在單飛企鵝俱樂部（騰訊離職員工平臺）里，與新氧、拉勾網(wǎng)這些明星項目相比，劉暢的創(chuàng)業(yè)項目伴米旅行只是很不起眼的一個。

但沒人不認識劉暢。

2010年席卷整個互聯(lián)網(wǎng)圈的3Q大戰(zhàn)，強度烈度都遠超近日的“頭騰大戰(zhàn)”。是年11月3日，正是劉暢一改騰訊含蓄的形象，在發(fā)布會上正式展開凌厲反擊。

那一天，劉暢化身一尊流淚的女武神，用“一個艱難的決定”一夜擊穿360的輿論戰(zhàn)線。

正因為這個事件——吳曉波在《騰訊傳》中寫道——劉暢成為除馬化騰以外“最出名的騰訊高管”。所以當她決定離職創(chuàng)業(yè)的時候，連馬化騰都有點吃驚。

劉暢的履歷完美到令人嫉妒。

2000年劉暢進入奧美，為百度和3721做公關。

2002年離開奧美進入新浪，30歲不到做到華東區(qū)市場總監(jiān)。彼時新浪網(wǎng)CEO是上海人茅道臨，華東當時是新浪全球運營中心，戰(zhàn)略地位相當重大。

2004年，MSN準備進軍中國市場，一時間萬眾期待。微軟花了重金在中國成立MSN中國，劉暢又被挖去做創(chuàng)始團隊的市場負責人。

2005年，面對MSN的重拳，騰訊危機感極重，劉暢被挖到了騰訊，然后一呆就是10年。

從互聯(lián)網(wǎng)1.0到2.0，劉暢的每一步都可以說踩中了最正確的鼓點。在她決定離職的時候，已經(jīng)是騰訊科技（深圳）有限公司副總裁、騰訊研究院副院長、公共關系總經(jīng)理。

劉暢選擇創(chuàng)業(yè)的初心基于兩點。

一是對自身存在價值和意義的反思。有一次，劉暢坐飛機遇到特別大的顛簸。高空中她回顧了自己的人生，卻發(fā)現(xiàn)早已對生命沒有了新鮮的期待。騰訊副總裁、新浪市場總監(jiān)、奧美公關，這些是屬于劉暢的職業(yè)標識，但都與她個人無關；

二是旅游途中切身感受到的體驗和痛點。劉暢是資深的旅游愛好者，在她50多個國家的旅游經(jīng)歷中，每到一地，劉暢都特別希望能找到合適的當?shù)厝?，帶她深度體驗目的地的文化魅力，但她始終沒能得到這樣的體驗。

而在當時的時代背景下，互聯(lián)網(wǎng)圈子里共享經(jīng)濟正如火如荼。2014年下半年，劉暢去美國考察，了解了灣區(qū)Airbnb、LendingClub等公司的共享經(jīng)濟服務模式。考察了一圈，她不由得想到了“人的共享”。

能不能通過互聯(lián)網(wǎng)平臺，將目的地旅游達人與游客匹配，從而提供更優(yōu)質(zhì)、更深度的旅行體驗呢？

2015年初，在馬化騰的支持下，劉暢離開騰訊，成為伴米旅行的創(chuàng)始人。為了避開國內(nèi)“一窩蜂”式創(chuàng)業(yè)和過于激烈的競爭，劉暢把創(chuàng)業(yè)的第一站選在了硅谷。

彼時，伴米是一個基于網(wǎng)頁的平臺，平臺上，服務提供方被稱作伴米（即旅游達人），伴米向游客提供個性化的、文化性質(zhì)濃厚的深度旅游體驗項目，而游客向伴米支付相應的服務費用。

▲伴米的旅行達人里不乏大咖▲

平臺上線后，劉暢的好友吳曉波、傅盛、張泉靈、羅振宇等大咖紛紛站臺支持。為了迎合中國游客參觀硅谷互聯(lián)網(wǎng)大企業(yè)的偏好，伴米旅行上線“公司游”產(chǎn)品，鼓勵谷歌、FaceBook等公司的華裔員工注冊成為伴米，帶游客進入?yún)⒂^。

業(yè)務增長迅猛，很快伴米旅行的團隊成員就不得不24小時輪流值班，以應對平臺上逐日增長的訪問需求。

一切似乎正在走上正軌。但誰也沒想到，一場持續(xù)半年多的風暴很快就到。

至暗時刻

真正的考驗從來只發(fā)生在災難之后。

2016年春節(jié)前夕，劉暢從紐約回國。創(chuàng)業(yè)維艱，為了表示與團隊同進退，她選擇了一趟經(jīng)上海中轉(zhuǎn)到北京的“紅眼航班”。飛機落地，她一開機就接到了聯(lián)合創(chuàng)始人打來的電話。

——紐約團隊集體辭職了。

彼時，她創(chuàng)辦的伴米旅行項目剛剛脫離了“蹭飯門”的風暴中心圈不久，正是元氣大傷、亟待休養(yǎng)生息的時點。

就在2015年的七八月份，伴米旅行剛成立不到半年，推出的“公司游”業(yè)務驟然火爆，但福禍相依，一場災難就此降臨。9月初，硅谷多個BBS爆出消息，F(xiàn)aceBook一名華人員工因在伴米平臺上開展收費帶人進入FaceBook參觀、吃飯的項目，被FaceBook發(fā)現(xiàn)后遭解雇。隨后Facebook開始嚴查，多名員工被卷入，紛紛遭解雇、停職，甚至有人剛收到Offer，因被發(fā)現(xiàn)此前曾于伴米平臺提供服務，還沒入職就被撤回了Offer。

劉暢在后來的一次演講中提到：“帶人去硅谷參觀，我們并不是始作俑者，之前就有很多旅行社，和一些游學機構，已經(jīng)在做這件事情。只不過他們收很多的費用，一個人收8萬到10萬，我們的平臺是一分錢不收的平臺，導致我們兩個月做了3000多單，那些機構可能一年做300單，這樣我們就動了他們的奶酪?！?/span>

一個大背景是，2015年線下旅行社對在線旅游項目敵意頗重。舉一個簡單的例子，2015年4月23日，以眾信旅游為首的17家旅行社發(fā)布聲明，停止向途牛網(wǎng)提供旅游產(chǎn)品，此后不久，途牛宣布下架眾信旅游的全部產(chǎn)品，當時國家旅游局都不得不發(fā)出約談通知。

“蹭飯門”事件發(fā)生后，盡管劉暢動用了一切公關手段，但由于對手的極力抹黑，硅谷對伴米旅行的信任度降至冰點。華人工程師圈子中，憤怒情緒已經(jīng)被煽動了起來，久久不散。

“批評的聲音非常大。”劉暢怕了。

作為一個新手創(chuàng)業(yè)者，她認為團隊無法在這樣噪音中開展工作。彼時，好友羅振宇向她提議回國發(fā)展，而獵豹移動CEO傅盛卻堅持建議，要她“堅守硅谷”。

作為一個決策者，劉暢沒有時間搖擺不定，她迅速敲定了一個折中的方案：既不離開美國，也不留在硅谷。2015年11月，伴米在硅谷撤銷辦公室，劉暢帶著團隊退居紐約。

“蹭飯門”發(fā)生后不到三個月，伴米團隊從溫暖濕潤、最適合孕育新生命的美國西海岸，集體橫跨北美洲大陸，遷移到了即將嚴寒刺骨、萬物肅殺的美東地區(qū)。

局外人看來，這或許帶了點兒慌不擇路。

即便是從全球范圍來看，硅谷的創(chuàng)業(yè)環(huán)境也處于第一梯隊，就算是伴米旅行的名聲被罵到臭水溝里，也能有機會靠著踏踏實實地做服務，再重新把品牌做起來。可若選擇離開輿論風暴中心，雖然能避一時風頭，但也遠離了最初的用戶。

“如果當時不走，可能會好一些，”劉暢自己復盤，也覺得離開硅谷確實不是一步好棋，“不過也不知道。”

確實，歷史沒有如果。

劉暢本以為退居紐約后，無非是篳路藍縷、重頭再來。沒成想，她親自帶著團隊打拼了兩個月，換來的竟然是團隊集體辭職的下場。更糟糕的是，聯(lián)合創(chuàng)始人也在隨后向她表達了離開的意愿。

“并肩作戰(zhàn)的伙伴都離我而去了?！边@個事實猶如一根標槍狠狠地釘在了劉暢的心臟，這無疑是對伴米、甚至對她本人最根本的否定。

在這一刻，當考驗真正到來時，劉暢二話不說，轉(zhuǎn)頭飛到深圳去找許晨曄。

突變瞬間

許晨曄是騰訊首席信息官CIO，最早的五位創(chuàng)始人之一。對劉暢而言，許晨曄“如兄如父”，也是她在騰訊時的老板。當初劉暢有了創(chuàng)業(yè)想法時，她也是首先找到許晨曄詢問意見。

找許晨曄聊天開解，或許是屬于劉暢的“成年人的崩潰”。

遇上這樣的事，無論是誰都會覺得委屈。

風波爆發(fā)前，由于公司游業(yè)務火爆，伴米的訂單量峰值一度達到每日100多單。后來伴米關閉了公司游業(yè)務，訂單量下滑到每天10多單。除此之外，遷移到紐約的伴米團隊還面臨著其他的難題。

團隊成員非常年輕，基本沒有工作經(jīng)驗，因此一開始業(yè)務數(shù)據(jù)做的非常難看。劉暢因此親赴紐約帶隊把關。她在Airbnb上租了一間房，加上團隊成員一共六個人，打著地鋪睡氣墊床，一起吃住了兩個月。

當時的日子劉暢記得一清二楚。“早晨8點半到9點鐘就起來，起來就出去了，出去就去談用戶掃街，去開拓伴米（旅游達人）。晚上11點鐘回來開會復盤，然后到兩點鐘睡覺到三點鐘睡覺，然后第二天早上8點就起來，就九點就出去，一直是這樣，沒有周末。然后把業(yè)務做起來，翻了六倍?！?/span>

為了開拓市場，劉暢帶著團隊盯住了每一個線下的流量入口。一個月間，紐約的機場、博物館、大商場、地鐵站門口常可見到伴米的海報、廣告，當?shù)貛缀跛械木€下門店都鋪放了伴米的二維碼。期間，紐約市下了一場歷史上50年來最大的大雪，積雪差不多有一米厚，“我們也照樣一塊去跑?！币惨虼?，劉暢春節(jié)回國的時候，正犯著嚴重的風濕。

但兩個月的同甘共苦似乎并沒有換來深厚的革命情感。臨近春節(jié)，劉暢前腳離開紐約，后腳團隊就提了離職。她要得知這個消息，還得聯(lián)合創(chuàng)始人打電話告訴她。

春節(jié)前的寒冬里，劉暢頭一次感到了一絲絕望。

▲創(chuàng)業(yè)初期，劉暢暫時還未遭遇到敵意▲

即便在“蹭飯門”的風波中，對手一次次、一波波攻擊都沒能讓劉暢覺得是個特別大的事兒，她只是“沒想到來得那么快”。要知道，當時除了線下旅行社的對手在極力制造輿論壓力外，來自線上創(chuàng)業(yè)項目的同行也在從多個維度瘋狂地展開攻擊。

“他們直接到我們的后臺去撬我們的用戶信息，”劉暢介紹當時的戰(zhàn)況，“然后在我們平臺上抄我們的產(chǎn)品，我們做哪個，他們就去找那個相應的伴米，說給更高的價格，讓伴米到他們平臺上去做。他們創(chuàng)始人每面試一個員工，就問人家知不知道伴米怎么做的?！?/span>

劉暢自己是公關專家，在互聯(lián)網(wǎng)圈子里，她是自認第二沒人認第一那種級別的大咖，但原本的她不懂產(chǎn)品，也不懂技術。創(chuàng)業(yè)半年，她既得談業(yè)務，又要看數(shù)據(jù)，還得敲代碼，什么都得干。“現(xiàn)在我什么都懂?！眲痴f。

她本來已經(jīng)覺得自己在創(chuàng)業(yè)過程中收獲了極大的成長，但許晨曄的一番話卻讓她感受到了與真正資深創(chuàng)業(yè)者的差距。創(chuàng)業(yè)的過程中處處是挑戰(zhàn)，高管和創(chuàng)業(yè)者畢竟是兩個物種。

“他淡淡地聽了，我說完了以后，他就說，劉暢，問你一個問題，你覺得如果你的公司以后估值10億、100億的時候，你這個合伙人還適合嗎?！眲郴卮鹫f不適合，許晨曄接著就講，“那如果這樣的話，他現(xiàn)在早走，你有什么好難過的，你馬上想的事情難道不是應該要找一個比他更好的合伙人嗎？”

劉暢一下子被點醒了。“他看問題看得非常根本，他就直接從根本上面來想問題?！?/span>

這一刻，劉暢的收獲遠遠超過了一個合伙人的價值。

雙重進化

跟許晨曄談過之后，劉暢再次轉(zhuǎn)移了業(yè)務據(jù)點，從紐約到了東京。

紐約團隊離職時正值冬季，由于氣候原因，游客非常少，當?shù)厝艘沧悴怀鰬?，伴米以體驗為核心賣點的各項業(yè)務難以開展，業(yè)務量數(shù)據(jù)急轉(zhuǎn)直下。

當時的伴米團隊整體還有20多人，為了節(jié)約成本都隨著劉暢回了國內(nèi)，急需一個新的市場去釋放能量。而與紐約相比，東京距國內(nèi)更近。同時，伴米自身在東京有資源，中國前往東京去的游客又多，因此業(yè)務做得也很扎實。

“到了東京的時候，交易量做到了每天200多單?！眲痴f，峰值時能有400多單。

自從到了東京之后，伴米的音量比此前在硅谷小了許多。劉暢說，伴米團隊的工作重心完全轉(zhuǎn)移到了把握用戶需求、打磨產(chǎn)品體驗上?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)旅游行業(yè)其實還是一個非常傳統(tǒng)古老的行業(yè)，如果要用互聯(lián)網(wǎng)方式去顛覆它，其實還是需要時間和耐心的?！?/span>

▲伴米App中每個POI都會有詳細的語音解釋（如圖左），而每個POI都會以icon形式在地圖上展示（如圖右）▲

彼時劉暢實際上面臨著幾個彼此糾結(jié)的難點。

一是要教育市場、等待用戶成長。“以前大家都覺得跟團也還OK，（用戶覺得）我可以不用那么操心行程，干嘛還需要一個更高級的體驗呢？”

二是產(chǎn)品打磨的時間長。產(chǎn)品服務于人的體驗，兩端面對的都是人，而人又是特別不確定的服務主體，過程沒法量化，況且還有極多的狀況需要針對性處理。

三是國內(nèi)創(chuàng)業(yè)環(huán)境極為艱苦。在國內(nèi)創(chuàng)業(yè)，首先就要面臨著成百上千家復制者的圍追堵截，動輒就發(fā)起燒錢的價格戰(zhàn)；同時還要應對資本的貪婪吸血，一輪輪融資下去，資本的耐心越來越小，逐利會逐漸取代用戶體驗成為企業(yè)的核心KPI。

這幾個問題，除了時間別無他解。

“很多其他旅游行業(yè)的公司，（它們）快速地融錢，快速地擴大團隊，一下子幾百號人，然后再去快速地融錢，把泡沫做的越來越大，然后公司一下?lián)尾蛔。豢床恍芯退赖袅?。?/span>

劉暢寧可控制公司規(guī)模和運營成本，也不愿伴米龐大地死掉。因此她要求團隊，在能保證自身造血能力的前提下，好好打磨產(chǎn)品和服務——“體驗我們每一個內(nèi)容，每一篇每一段文字，甚至每一個圖片?！?/span>

▲伴米說小程序中有日簽功能，其中有的美圖還獲得了馬化騰點贊▲

2016年，和許晨曄聊過之后的劉暢從心態(tài)和產(chǎn)品上啟動了雙重進化，她開始更像一個徹徹底底的創(chuàng)業(yè)者了。

一個清晰的標志是，伴米開始不再糾結(jié)產(chǎn)品形態(tài)。劉暢抓住“提高用戶旅游體驗”這個核心，開始不斷挖掘內(nèi)涵與外延需求，并通過不同的形態(tài)滿足?！翱赡茈S需而變這四個字是對創(chuàng)業(yè)公司最合適的一個描述，就是說用戶需要什么我們就給用戶提供什么。”

在2016、2017年兩年里，伴米在原有的伴游業(yè)務形態(tài)上，分別嘗試了本地生活體驗、線上知識付費、小程序等業(yè)務形態(tài)，并通過與吳曉波頻道、Zealer王自如等聯(lián)合運營線下活動導流做轉(zhuǎn)化、留存。

伴米旅行對外公布的融資歷史一直停留在2015年的天使輪和A輪，但據(jù)劉暢透露，2017年伴米旅行也完成了一輪千萬級的A+輪融資。

“一個基金和我們聊了以后，他們自己不想投，但他們正好有LP對伴米感興趣，”劉暢說，“LP夫婦兩個人從廣州飛過來，吃了一頓飯，特別認可我這個人，然后就決定投了?！?/span>

到了今年，劉暢在西班牙一位伴米的協(xié)助下，聯(lián)系到親子心理教育機構麥樂佳禾，并于母親節(jié)前夕聯(lián)合發(fā)布了親子療愈系列主題之旅，繼續(xù)嘗試新的業(yè)務形態(tài)。對此劉暢表示，“我們覺得僅僅滿足線上的需求是不夠的，而且線下業(yè)務的現(xiàn)金流也會好一些?！?/span>

▲伴米說小程序中的POI豐富多彩▲

“創(chuàng)業(yè)這件事，對我來講過程更重要。”在劉暢眼中，伴米旅行不僅是她一步步改變世界的工具，還是她自身存在的證明。畢竟，在別人的故事中已經(jīng)留下濃墨重彩的她，到了自己這一筆，可能就“濃妝淡抹總相宜”了。

手記

伴米旅行的核心競爭力是什么？筆者認為，或許是劉暢。

這并非是忽視伴米團隊的努力。在伴米初期成長的路徑上，無論是選擇硅谷還是上線伴游產(chǎn)品，伴米由于劉暢這位創(chuàng)始人充分的影響力、人脈資源，項目得到了充分且迅速的發(fā)展，因此在面臨重大問題或事項時，也往往會比其他項目擁有更多的選擇權。

不過，擁有選擇權雖然意味著更大的自由度，但也更加考驗創(chuàng)始人的戰(zhàn)略眼光。比如當時在決策是堅守硅谷還是返回國內(nèi)時，劉暢折中的選擇就為團隊帶來了極大的影響，紐約團隊可以說就是因此覆滅。

插兩句題外話。

今年3月，獵豹移動在水立方開了場發(fā)布會，傅盛作為CEO在演講中提到了過往遭受的外界質(zhì)疑。他用一個問題“堅持，還是知難而退”開始，接著以埃隆·馬斯克的采訪視頻作答，在埃隆·馬斯克說出“我不知道什么叫放棄，除非我被困住或死去”時突然跳進水里游泳，結(jié)束后說出了尼采的名言——“殺不死我的，必使我更加強大。”

而羅振宇的得到則在今年更換了新的logo，丑得洗掉了一大批免費粉。

當劉暢面對風波時，傅盛、羅振宇二人為她提出的建議都帶著明顯的個人風格。傅盛的建議延續(xù)了他個人的硬派作風，而羅振宇的建議則更多在考慮劉暢在國內(nèi)擁有的資源，很難說哪個更適合伴米、更適合劉暢，但退守紐約明顯是兩邊不靠。

這種情況在伴米之后的發(fā)展中也有所體現(xiàn)。2016到2017年，伴米雖然在不斷嘗試新的業(yè)務方向，但不斷追逐小程序、知識付費、語音導覽等新風口的舉動，也一定程度上顯示出戰(zhàn)略上的迷茫。

另一個值得注意的現(xiàn)象是，當筆者問及伴米旅行的用戶數(shù)、營收等數(shù)據(jù)情況時，創(chuàng)始人劉暢僅選擇透露訂單數(shù)。

或許，對于劉暢而言，伴米的最終形態(tài)不需要多么大的想象空間。從她創(chuàng)業(yè)的初心來看，相對于用商業(yè)行動推進世界變革，她可能更在意自己在世界上留下了哪些痕跡。

至于今年嘗試的親子游，雖然從產(chǎn)品的設計上展示出與眾不同的、更側(cè)重于孩子身心綜合健康的概念，但高智性、高品質(zhì)產(chǎn)品帶來的受眾群體縮窄，是否意味著伴米在戰(zhàn)略上已經(jīng)放棄了平臺化、規(guī)?；瘮U張的意圖，而將逐漸演化為一家小而美的公司呢？

從這個角度來看，伴米的選擇與資本的觀點非常吻合。

就在上周，飛馬資本合伙人錢倩向新旅界（LvjieMedia）記者表示，在旅游領域的C端市場里并不好做平臺型創(chuàng)業(yè)項目。而青松基金創(chuàng)始合伙人董占斌則表示，C端旅游市場里，小程序和短視頻導覽有可能冒出新的獨角獸公司。

不過，不論是劉暢還是資本機構，大家在創(chuàng)業(yè)一道上都有同一個觀點：

只要不離開牌桌，就永遠有機會。